Em um setor marcado por volatilidade do boi gordo, pressão de caixa e alta intensidade de capital, Johnny Lima, sócio-diretor da JMLIMA® Assessoria Empresarial, defende que crescer não significa, necessariamente, gerar resultado. Para ele, a diferença entre empresas que se expandem e aquelas que sobrevivem está na gestão de riscos e na capacidade de antecipar cenários
Erika Ventura
A indústria frigorífica brasileira opera em escala global, com relevância em volume, qualidade e presença internacional. No entanto, por trás da robustez produtiva, ainda existem fragilidades estruturais na gestão de muitas empresas do setor. É o que avalia Johnny Lima, com mais de 28 anos de atuação em gestão financeira de médias e grandes companhias.
“O que percebo em quase todas as companhias que visitamos é a confusão entre crescimento de volume ou faturamento com geração de resultado”, afirma Lima. Segundo ele, operações altamente alavancadas, sustentadas por capital de terceiros, seja de bancos, fundos ou fornecedores, podem ganhar escala rapidamente, mas nem sempre constroem rentabilidade sustentável.
O risco é silencioso. Em empresas menores, o cenário se agrava pela menor capacidade de negociação na compra do gado e pelo custo mais elevado de acesso ao capital. “Se não houver um bom planejamento, há muito risco de o empresário ficar refém de uma operação que demanda recursos continuamente, mas que ao longo do tempo consome capital por não gerar resultado suficiente”, alerta.
Na experiência da JMLIMA, os erros de gestão mais recorrentes concentram-se em seis eixos críticos:
- Gestão de caixa reativa: A empresa opera o caixa olhando apenas saldo e compromissos, sem considerar cenários como custo de captação, preço da arroba e câmbio, o risco é alto. A ausência de planejamento pode levar a compras mal posicionadas, vendas pressionadas pelo caixa e perda de poder de negociação.
- Capital de giro mal administrado: Pela própria natureza da atividade, o frigorífico exige intensa aplicação de recursos. Se a empresa não tratar o ciclo financeiro de forma efetiva, o crescimento vira buraco: quanto mais vende, maior a necessidade de buscar dinheiro no mercado ou dos sócios.
- Custo do produto vendido sem controle rigoroso: Abater 100 bois é diferente de 300. Escala amplia complexidade. Rendimento, quebras, desossas, aproveitamento e rateio de custos fixos precisam ser monitorados com precisão.
- Exposição financeira sem gestão de risco: Fatores como boi gordo e câmbio exercem forte influência. “Como gerir uma companhia sem gestão financeira estruturada quando o principal insumo pode ter volatilidade superior a 50% em um ano?”, questiona.
- Expansão sem arquitetura financeira: Investir apenas com base no potencial de mercado, sem avaliar CAPEX, OPEX, impacto no caixa e retorno efetivo, é perigoso.
- Governança frágil: Em um setor altamente regulado, falhas em controles contábeis, fiscais, de crédito ou compliance podem comprometer o negócio de forma irreversível e transformam decisões com base em opinião e não embasadas com dados e fatos.
Para Lima, a falha mais comum está na desconexão entre operação e finanças. “Muitas empresas entendem como gestão apenas o controle de lançamentos. Fazer gestão é tomar decisões com base em indicadores e em processos.” Ele cita situações recorrentes: compra de gado baseada apenas na disponibilidade e escala; produção planejada para diluir custo fixo sem avaliar mix; área comercial desconectada da política de crédito e rentabilidade por cliente; estoque tratado como ativo, quando na prática é recurso parado que consome caixa e carrega custos financeiros e operacionais.
Entre as decisões mais críticas estão o endividamento mal estruturado e a precificação sem margem real por canal. “Empresas que financiam compra com dívida de curto prazo criam dependência. Passam a vender mal apenas para gerar duplicatas que viram caixa, postergam manutenções, reduzem controles e ficam reféns de clientes com maior poder de negociação. Uma empresa organizada, com números consistentes e governança sólida, capta recursos melhores, mais baratos e aplica de forma efetiva na operação” explica o especialista.
Para empresários que ainda veem gestão como simples corte de custos, Lima deixa um alerta claro: “Antecipação deve nortear o processo de tomada de decisão”. Em um setor gigante, global e cada vez mais profissionalizado, operar com gestão artesanal tornou-se incompatível com a escala industrial. A longevidade no frigorífico moderno depende de três pilares: controladoria conectada à indústria, gestão ativa de riscos e disciplina financeira. Crescer é importante, mas permanecer relevante exige método e disciplina.
